编者按：为探寻中国经济高质量发展的微观密码，近距离感知产业一线活力与企业破局智慧，证券时报今日起推出“高端访谈”栏目。记者将走进各行业龙头公司，寻访各领域领航者、实干派，解码其战略思维，剖析其成功逻辑，展现其时代情怀。通过最前沿的声音，为投资者厘清方向，为行业贡献智慧，为中国经济发展留下时代注脚。
证券时报记者 王小伟
在中工国际董事长王博的办公室墙上，悬挂着一张形似房屋结构的战略图。愿景使命居于顶端，保障措施作为基石，战略主线、核心价值、战略举措等要素一目了然。王博时常对照此图复盘改革推进中的各个阶段。他笃信：“念念不忘，必有回响。”
2020年，中工国际出现年度亏损，在手储备项目余额跌至历史低位，公司经营面临复杂严峻的挑战。支撑了公司二十年高速增长的商业模式与发展路径，难以适应新形势要求。如何破局，是企业生存与发展之问。
五年时间即将过去，一组数据印证了企业的蜕变：今年上半年，公司国际工程承包业务生效合同额达9.73亿美元，同比增长36.66%；新签合同额合计21.39亿美元，同比增长33%。变化正是来自于战略图的指引与落地。
展望未来，“十五五”将成为中工国际迈向高质量发展的关键阶段，中工国际将着力打造科技型专业化工程公司，在此过程中，战略焕新将发挥出“乘数效应”。
五年破局：从“物理整合”到“化学融合”
2020年前后，中工国际外部环境发生剧变：传统“两优”项目模式遭遇釜底抽薪，从“易开拓的市场”转为“难啃的硬骨头”；内部也面临海外市场开拓热情减退、部分人员能力与新时代需求不匹配等问题。公司由此开启“二次创业”，力求走出低谷。
选人用人机制的转变，是改革的核心难点。“企业转型为何常难成功？”这一问题长期萦绕在王博心头。他认为，许多企业仅聚焦业务转型，却忽略了更深层次的观念转型、文化转型，以及人力资源与组织结构的重构。
2021年，中工国际首次制定人力资源规划，启动优胜劣汰机制。总部事业部率先建立员工业绩档案，将业绩作为晋升前提；同时对职能部门进行职责梳理与定岗定编，解决此前多头管理与无人负责并存的问题，包括领导班子在内，每年实行末位调整。
王博透露，“十四五”时期，中工国际中层以上干部调整幅度已超过两轮；“三年一轮岗”竞聘机制有效激发了团队活力。以事业部总经理为例，岗位要求不仅包括项目开发与执行能力，还须精通财务报表与成本管理。由此凝聚起一批复合型人才，使每位员工都成为价值创造者，为推进新战略落地提供了人力与组织保障。
人才同样是推动融合发展的重要因素。“十四五”时期，中工国际打破内部壁垒，将人才交流作为推动融合发展的核心举措。这不仅可以加强企业间的沟通联系，也有助于形成统一的价值观与文化理念，推动业务协同与整合。
2019年，中工国际定增收购中国中元，次年对系统内北京起重运输机械设计研究院（简称“北起院”）实施提级管理。如何弥合设计、制造与工程总包之间的割裂，构建“一体两翼”发展格局，成为中工国际实现高质量发展的关键。
国有机制下，协同常面临挑战，但中工国际的协同落地案例却有很多。例如，在近期交付的圭亚那医院群项目中，医院功能流线复杂、专业系统繁多、环保与洁净要求极高，公司选择与擅长做医疗建筑设计的中国中元协作开发，为双方协同落地树起标杆。
中工国际是如何实现从“物理整合”迈向“化学融合”的？关键是找准“搭接点”。
2021年，中工国际启动与中国中元的第一批干部交流时，中国中元方面报名者寥寥。后来，公司采取“上调下”式岗位对调，职级保留、薪资就高，逐步推动人员从不愿动转向主动申请调动。王博将这一干部交流计划命名为“蒲公英计划”——如同一粒种子，在不同土壤中散落、扎根、生长。
“不能把设计单位简单视作供应商，设计费不能压到‘白菜价’，需及时结算；双方团队应‘同吃同住同劳动’——这些都是衡量中工国际与中国中元融合成效的关键细节。”王博表示。
如今，中工国际与子公司之间对融合发展的认同度不断提高，协同之路日益顺畅。中工国际的标识，也悬挂在了历史更悠久的中国中元办公楼门前。
模式嬗变：从EPC到“投建营”
新战略推动下，市场格局得以重构，公司业绩从亏损走向订单盈门，业务从青黄不接步入滚动发展的良性循环。
圭亚那、伊拉克、哈萨克斯坦、尼加拉瓜……这些都是“十四五”时期中工国际成功开拓的新市场。今年上半年，公司生效合同额已达到2024年全年总量的84.32%，海外业务在高基数基础上仍保持强劲增长动能。
中工国际去年首次切入油气工程领域。公司总包的伊拉克九区油气田项目，是除“三桶油”之外央企相关主体在油气工程领域获取的首个大额总包项目。相比交通、房建等传统业务，油气工程专业门槛高、项目体量大、竞争尚不激烈。该项目创下伊拉克同类项目最短工期纪录，成为公司拓展蓝海市场的新名片。日前，公司在中亚地区再次斩获乌兹别克斯坦坎德姆天然气集输这一油气工程领域的新项目。
“十四五”时期，中工国际重新划分业务板块，确立三大战略主线。坚持做“难而正确”的事，成为公司运营的重要内核。基于此，中工国际在完全竞争的海外工程市场中，走出一条聚焦细分赛道的差异化发展路径。
盈利模式也在持续进阶。在工程承包业务高速增长的同时，公司着力突破传统EPC（工程总承包）模式局限，通过“投建营”战略推动项目向前期开发和后期运营延伸。今年第二季度，公司工程投资与运营业务新签合同额达4.75亿美元，涵盖乌兹别克斯坦塔什干和安集延生活垃圾焚烧发电项目，战略转型取得实质性突破。
王博表示，“投建营”战略聚焦环保、索道、清洁能源三大领域，通过投资并持有稳定收益的优质运营资产，平滑工程承包业务的周期波动。他同时强调，该战略是在部分国家的选择，并非对EPC模式的完全替代。“公司有明确的评选标准，例如优先选择国际评级机构认定的营商环境友好国家，同时严格规避外汇风险。”
未来五年：打造科技型专业化公司
“十四五”时期，公司把科技创新提到了前所未有的高度，建立起覆盖公司全系统的科技创新管理体系。通过设立科技专项资金，持续投入客运索道、仓储物流、起重运输、绿色低碳、市政环保等优势领域。一批面向市场的课题已完成验收，正加速转化为生产力，为公司长远发展注入新动能。
王博介绍，中工国际加码对本部及子公司的科研投入，目标并非追求奖项，而是要实现与市场接轨，确保“有投入、有产出”。
对于即将到来的“十五五”，中工国际表示，将保持战略定力，着力打造科技型专业化工程公司，实现“一提升、两服务、三转变”：持续提升自身工程全产业链业务的功能价值和核心竞争力；更好地服务国家重大战略、更好地服务集团主责主业。同时，推动业务布局向工业化领域聚焦转变，推动产业价值链向高端化转变，推动企业竞争优势向“科技创新+高端装备制造+国际化经营”硬核实力转变。
“下一个五年的增量，一定来自于转型发展、融合发展、高质量发展的‘乘数效应’。”王博举例说，未来中国中元和北起院的国际化业务，可能成为新增长曲线之一。
在这个过程中，王博很清楚舍与得的辩证关系：“我们坚决不做红海市场，坚决放弃无法掌控风险的项目。一些企业拿到项目后，由业务员推进，最后高层决策；中工国际选择倒过来，高层先判断项目是否值得做，测算营利能力、成本结构，全盘考虑什么团队更适合。这种模式下，靶向非常精准，开发资源非常聚焦。一旦锁定，务必拿下。”
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